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【咨詢案例】“123+X”優化組織績效,助推區域公司支撐集團千億目標

【咨詢案例】“123+X”優化組織績效,助推區域公司支撐集團千億目標

2019/10/18 19:21
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▼ 項目背景

2019年的房地產市場可謂是龍爭虎斗、風起云涌,僅上半年銷售額過千億的房企就有12家之多,前30強的房企半年銷售額均超過400億元,預計全年千億房企的數量將達到35家。行業競爭持續白熱化,馬太效應愈發明顯, “規模化”在相當一段時間內仍然是行業發展的關鍵詞。

 

在此背景下,Z集團作為以沖刺TOP30為目標的央企地產集團也感受到危機與挑戰。2019年集團年中會議上,Z集團不僅強化了“只有擴張規模才能搶占生存空間”、“除了認清形勢,奮起直追,我們已經沒有任何退路”的結論,更是將十三五規劃中,在2020年實現千億目標提前到了2019年,“必保在2019年實現千億銷售目標”成為年中會議主題。

 

隨著Z集團年度目標的加碼,其下各大區域公司的指標相應增加,其中位列集團前三強的西南區域公司自然不能例外,年度保底銷售額目標也加碼200億。西南區域公司遵循“做大成都、西南連片”的戰略目標,目前已在成都、重慶、貴陽、昆明四個城市實現區域戰略布局,獨立開發及合作開發項目30余個,總開發建筑面積超過1000萬平方米,擁有扎實的業務基礎與管理基礎。但是,西南區域公司也面臨著局部市場政策調控、部分城市市場疲軟等挑戰。為能更好的完成業績目標,西南區域公司邀請鈞涵顧問對公司組織績效體系進行優化,以績效管理為抓手,助推區域公司支撐集團沖刺千億目標。

 

▼ 項目痛點

鈞涵顧問項目組進場后,對部門負責人以上人員進行了深入訪談,并研讀了大量現行績效管理體系相關資料,總結出了西南區域公司目前績效考核中存在的七類具體問題。

 

分類

主要內容

考核模式

未根據部門實際業務進行劃分和分類考核,考核辦法與部門業務類型緊密度不高

各業務分散考核,沒有形成體系化考核

部門配合度不高、一二線協調性不高

考核關系

考核人與被考核人關系模糊,從計劃制定到計劃考核,基本由被考核人自行填報

考核周期

年度考核周期太長,過程管理容易出現失控

考核指標

指標設計不合理,缺乏設計變更率、市場占有率等必要指標

發展階段不同的子單位考核指標相同

績效指標未實現聯動,可能造成一二線脫節

指標權重分配不合理,權重設計過于簡單,不能突出重點工作

指標達成標準不明確

考核目標

目標調整機制不完善,考核指標調整要求不明確

考核溝通

績效溝通環節缺失,對各部門/子單位的績效引導作用、工作改進指導不夠

考核應用

物質激勵感知不明顯,缺乏及時激勵性,激勵力度也不夠

▲表1 現行組織績效考核體系存在的問題 ▲

▼ 項目框架思路

結合實際情況,鈞涵顧問運用“123+X”組織績效優化方法,對西南公司的組織績效管理體系進行了全方位的優化。“123+X”即:一個標準、兩套考核、三級目標、X種方法。

 

圖1: 鈞涵“123+X”組織績效體系優化方法論 

 

1、一個標準:承上啟下標準,強力發揮區域公司經營管控作用

 

西南區域公司下屬有六家子單位,包括三家城市公司和區域直接操作的成都公司三大片區。在此種架構下,作為區域公司,既要作為利潤中心,實現集團的經濟目標,又要對子單位負起管控職責。體現在組織績效上就是:既需要承接集團管理目標,又需要明確對下屬單位的考核要求。

 

因此,在設計考核指標時,鈞涵顧問對集團總部考核西南區域公司的指標進行了深入分析。考核指標分為兩類:一類為經營性指標,一類為管理科學性指標。以經營性指標為例,考核層面主要是凈資產回報率、凈利潤完成率、銷售增長率、營業收入增長率,這些指標考核區域公司比較合適,但是對一線單位適用性不強。為使一線單位的考核更具落地性、目標更明確,鈞涵顧問將這些指標轉換成了銷售額、銷售回款率等更加直觀的指標,并分解到了對相關中心和各子單位的考核中。

 

圖2 集團考核西南公司指標分解示意

 

2、兩套考核:業績體系+風控體系,兩手抓,兩手都要硬

 

在激烈的市場競爭環境下,房地產企業聚焦經營業績無可厚非。但Z集團作為具有央企背景的房地產企業,更應該重視黨風廉政建設、經營風險控制等。為此,鈞涵顧問給西南區域公司量身定制了業績體系與風控體系相結合的考核模式,一手抓業績,一手抓風控,突出國企穩健發展的特點,倒扣分又不擠占業務指標權重。業績體系:將集團對西南區域公司的考核指標分解后,對財務類指標(如銷售額)、回款以及運營類指標(如節點完成率等)與業務強相關的指標根據集團戰略目標設置合理權重,實行加分制;風控體系:對出現客戶投訴、工程事故、工作程序不合規和黨風廉政等問題,采用倒扣分機制,在業績類指標最終績效分數上進行扣除,扣完為止。

 

圖3 風控扣分示例

 

扣分事項指標庫(節選)

指標領域

指標對象

考核指標

評分標準

安全生產

事業部/公司/片區

安全生產事故

特別重大建設工程施工突發事故(Ⅰ級)(符合以下條件之一:a.造成30人以上死亡,b.造成100人以上重傷,c.造成1億元以上直接經濟損失,d.市政基礎設施、構筑物、建筑物遭受嚴重損壞,社會影響特別巨大),每發生一次扣20分;

黨紀工作

區域本部所有部門、事業部/公司/片區

廉政建設

廉政建設,根據集團公司紀檢監察辦公室考核結果,考核規則如下:
①有違紀違規線索,被集團公司紀委受理,經核實屬實,但因情節輕微未被立案查處的,每起扣3-5分;部分屬實的,酌情扣減。
②有違紀違規線索,被集團公司紀委受理進行立案查處,給予記大過以下行政處分或者撤銷黨內職務以下黨紀處分的,每起扣5-10分;給予記大過及其以上行政處分或者撤銷黨內職務及其以上黨紀處分的,每起扣10-20分。
③每季度至少完成一次廉潔教育工作,成果要求為會議紀要,未完成扣2分。

工作程序

區域本部所有部門、事業部/公司/片區

經營績效問題

此類問題扣分項由營業收入、利潤總額、銷售額等組成。
①虛報營業收入占年度績效責任書下達營業收入1%(含)以下的,扣2分;1%以上不足2%的,扣3分;2%以上不足3%的,扣4分;3%以上不足4%的,扣5分;4%以上不足5%的,扣6分;5%以上扣分基數為6分,每增加一個百分點,加扣1分;
②虛報銷售額的,每虛報1億元扣5分;
③其他虛報經營績效問題,按每個問題扣3分扣分。以上四項累計扣分,扣完20分為止。

品質管理

事業部/公司/片區

服務品質投訴

①發生一次到集團公司或股份公司群訪群訴扣20分,發生一次到西南公司群訪群訴扣10分;
②發生一次市級及以上媒體及行業主管部門點名通報、曝光、介入調查等造成重大影響的扣10分。

▲表2 風控考核體系扣分事項節選▲

 

3、三級目標:三級責任目標制,績效考核有底線有挑戰

 

對于易量化的指標設立基準值、目標值和挑戰值三個考核標準:基準值代表基本的要求,達不到則考核得分為0,而不是按照完成率折算,傳達工作有底線,若剛好達到則為80分;目標值代表工作的正常目標,達到則考核得分為100分;挑戰值代表工作超出目標的期望,達到則考核得分為120分。完成指在三點兩段之間則用插值法計算分數。由于最高可以達到120分,高低差距更大,落實到獎金上更有激勵性,也打破了平均主義,向績優者傾斜。

圖4 三級責任目標示例

 

目標分段以后,被考核者對目標的感知更清晰,目標實現也更精確。例如銷售額指標,年初集團給西南區域公司的銷售額指標213億,年中會議后上調為232億,同時西南區域公司給自己定的目標為297億。設定銷售額年度指標基準值213億、目標值232億、挑戰值297億,則被考核者能很清楚的知道目標實現到了什么程度,相應的績效衡量也更精確。

 

4、X種方法:多種方法優化現有績效管理問題

 

1)一二線目標聯動

 

一二線目標聯動是經營目標、管理目標同時聯動。鈞涵顧問在指標設定時建立了指標分析模型,根據每一個指標達成的關鍵成功因素劃分相應的責任主體,并對每一個責任主體進行考核。

 

考核指標

責任主體

關鍵節點完成率

區域工程與計劃運營部、各子單位

動態成本變動率

區域成本管理部、各子單位

客戶滿意度

區域物業客服部、營銷策劃中心、設計管理中心與各子單位

關鍵人才流失率

區域人力資源部、各部門(中心)與各子單位

▲表3 一二線目標聯動示意▲

 

實踐中有人提出區域部門是管理部門,不能既當裁判員又當運動員。這種說法一定程度上有其道理,但仔細分析后會發現存在悖論。從各級組織定位來看:集團為管控型組織,不負責具體經營業務;區域公司為經營型兼管控型組織,兼顧經營職能與管理職能;子單位為經營型兼執行型組織,承擔經營職能與執行職能。從區域各部門定位來看:區域部門并不是純粹的管理者,后臺部門、監督部門也要參與中間過程,協調、推動工作,與子單位共同達成目標。因此,一二線目標聯動考核利大于弊,在沖刺目標的階段更有利于形成合力。

 

2)指標量化業務

 

為避免主觀評分導致的關聯部門相互扯皮、領導打分手松手緊不一等問題,本次指標設計實現了100%量化指標考核(包括季度KPI考核、年度KPI考核)。考核實施時,計劃運營部門只需要根據既定的考核指標向各數據來源部門收集客觀數據,并根據既定規則核算成績,無需讓相關部門或領導進行主觀評分。

 

以對某子單位開發部的考核指標為例,由于開發部主要職責為完成報批報建,所以大部分房企對開發部的考核只有兩個指標:報批報建完成率和報批報建費用控制率。但是在房地產市場政策調控如此頻繁的背景下,政策的變化對設計、工程、營銷等各相關業務均有影響,作為政策信息收集的主要部門,不能不對政策變化反饋這一職能進行考核。那么應該如何考核,考核指標應該怎樣設置才能量化呢?鈞涵顧問為開發部設計了“政策變化反饋及時率”這一指標,如下圖所示:

圖5 政策變化反饋及時率指標計算

 

3)服務一線

 

一線部門是實現業績目標的直接力量,區域本部部門(中心)主要提供后臺服務支持、進行工作監督。為提升區域本部部門(中心)的服務意識和服務工作質量,激勵一線部門更好的實現業績目標,本次組織績效體系設計堅持服務一線原則,除前文所述一二線目標聯動外,還增加了對區域本部部門(中心)的服務滿意度評價,由一線子單位進行評價,此部分成績占區域部門季度績效考核成績的10%,包括服務速度、質量、效果等評價維度。

 

4)全員監督

 

考核指標是否能夠順利落地執行,除指標內容設置本身是否合理以外,由誰來提供考核數據也非常關鍵。本次指標體系設定中,指標數據來源設定堅持背靠背原則,盡量減少被考核部門自己提供考核數據。同時,由于各部門定位不同,如對綜合管理部門的定位為服務部門、不適用于經營目標,其服務質量如何需要相關部門人員進行評判。所以部分指標實行全員監督,公司所有人都可以到指定部門(人力資源部門或計劃運營部門)進行投訴,指定部門核實后,按照既定規則對相應指標進行扣分。

 

考核指標

計算方式/說明

權重

評價標準

數據來源

得分

備注

經濟節約

浪費行為如:浪費辦公用品、下班后不關閉個人電腦、下班后獨立辦公室未關燈、辦公區域人走未關燈、未關空調等。

5%

每發現一次浪費行為扣此項分數20%,扣完為止

綜合管理部

 

全員監督,將數據反饋給來源部門

IT運行與服務狀況

維護軟硬件系統,確保公司信息系統的安全、穩定運行,并為各部門提供IT服務支持與IT應用培訓,促進公司信息化應用

20%

公司網絡癱瘓2小時以上而未被修復(因技術故障導致的)、重大信息資料未按時備份而出現重大毀損、出現公司網絡數據庫信息泄密、IT培訓計劃未完成、IT服務受到投訴,以上情況中,出現一次扣除此項分數20%,扣完為止

工程與計劃運營板塊/人力資源部

 

檔案歸檔及時率與準確率

督促、指導公司各部門(包括本部門)按時完成公司所規定相關資料的歸檔管理

15%

每發現一次檔案缺失,扣30%3次以上此項分數為0;根據公司規定按時進行資料統一歸檔,每延遲一天扣10%,扣完為止

工程與計劃運營板塊/人力資源部

 

▲表4 全員監督考核內容(節選)▲

 

5)匹配激勵

 

 “火車跑的快、全靠車頭帶”,組織績效的達成是與組織內部各管理與技術牽頭人員的工作成果緊密連接的,因此,組織績效要達到既定目標,應設計相應的激勵機制與之匹配,以便更好的激發骨干人員的工作積極性。為此,鈞涵顧問結合西南區域公司實際情況,提出了根據業績完成情況,由西南區域公司增設季度績效獎金包,對骨干人員進行分配的激勵方案。但是,因為業務部門的考核指標相對更“硬”,所以,在地產行業中存在一個普遍現象,即在同一職級下,業務部門的績效成績普遍比職能部門的績效成績要低,西南區域公司也不例外。針對此種情況,鈞涵顧問項目組經過與各部門負責人進行詳細訪談調研后,設計出季度績效獎金包分配方法,即獎金包的分配以骨干人員的季度績效系數與崗位價值系數相結合為依據,在一定程度上解決這一問題,從而更為公平地激勵相關管理與技術骨干人員,都能發揮各自應有的作用來切實完成組織目標。同時,對于組織績效分數不及格的單位/部門,相關人員不得參與分配。

 

小結

經過客戶公司與鈞涵顧問的緊密配合,全套方案已經獲得公司領導的首肯,在2019年四季度開始試運行。鈞涵顧問相信,拿到績效考核分數不是最終目的,拿到獎金也不是最終目的,完成業績實現公司與個人成長才是最終目的。在客戶企業沖刺千億、挺進30強的路上,鈞涵顧問助其一臂之力!

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